2018年，水泥全行业的总体盈利额，达到了历史上第二高，几乎所有的水泥企业，都赚了个盆满钵满。拿着这么多钱，水泥企业会做什么投资呢？会不会选择投资混凝土，从而带来水泥延伸进入混凝土的第二个高潮？
答案几乎是肯定的。
大型水泥企业的投资方向，一般来讲，有六个方面。第一，在国内继续扩张水泥板块；第二，结合国家的一带一路战略，走出去到国外投资水泥；第三，产业链延伸，进入砂石骨料；第四，产业链延伸，进入混凝土；第五，产业链延伸，做固废处理；第六，做非相关多元化投资。
手持巨额现金，大型水泥企业要不要产业链延伸进入混凝土，取决于当下是不是最好的进入时机，以及进入后有没有可能解决好混凝土管理的难题。
2018是水泥企业延伸进入混凝土的好时机吗？
窃以为是的。2017年以来，在静悄悄的状态下，混凝土行业在相当一部分地区也开始了供给侧的改革，最主要的手段有这么几条。
第一，资质管理。2017年，以西南某省为代表，全行业大范围开展了发现、举报和整顿没有资质的非法搅拌站的活动。不仅仅是没有资质的固定站被整顿，一批专门服务于高铁、高速公路等基础设施建设的项目站，因为没有得到地方上的资质认可，也被纳入了资质管理的范围。这对压缩混凝土的总体产能，起到了第一大促进作用。
第二，环保管理。2017年，以华北某直辖市为代表，以环保的名义，直接关停了相当一批搅拌站，力度还非常大，直接拆除，而且对于被拆除的搅拌站，几乎都没有同意再易址重建。这是压缩混凝土总体产能的第二个大动作。
第三，冬歇停产。2017年，以华北为标志，国内相当一部分省份，从2017年的11月15日起，为了保证冬季的空气质量，除了少数国家重点工程保供特批的搅拌站外，混凝土行业基本上进入了冬歇停产，这次停产基本延续到了2018年的3月15日左右。这个政策，相当于从整体上大大压缩了混凝土的产能，显著改善了混凝土的供需关系，对于混凝土价格提升和付款条件改善，起到了良好的促进作用。
混凝土行业以上供给侧改革的三大动作，大幅度的推广也就是2017年的事情。在混凝土行业整体下行的压力下，如果水泥企业坐等这三大政策力度全部体现，再进入混凝土行业的成本无疑会更高，因此，2018年，是一个不错的年份，适合水泥企业大规模延伸进入混凝土。
传统水泥企业在发展混凝土时内心忐忑，怀疑自己管理不好混凝土的是少数，担心应收账款的问题解决不了才是多数。
应收账款这个问题能不能解决好？
从全行业的角度来讲当然很困难，从地区层面来操作问题不大。如果地区能实现行业的有效协同，改变当地的混凝土付款条件还是有可能的，这在国内相当一部分地区，特别是华东一部分地区，已经基本实现月结80%，风险可控。另外一部分地区，虽然行业协同水平不高，但是一部分没有产业链优势的企业，仅仅凭借精细化管理，每年只做现金工程，也能拿下二百万方左右的方量，也相当可观。
因此，现金流的问题，应该说不难解决。何况水泥企业本身自带产业链，如果能够实现水泥+骨料+混凝土的产业链有效协同，再加上精细化管理，应收账款的问题，应该可以解决，至少没有那么可怕。
那水泥企业延伸进入混凝土行业，能不能管理好混凝土板块呢？
这个问题，还未进入混凝土板块的水泥企业，可以向上一轮进入混凝土板块的水泥企业好好学习，好好吸取经验教训。
窃以为，对于已经运作多年混凝土板块的水泥企业，至少有十点教训可以供即将进入混凝土板块的水泥企业学习。
这十点教训是：
从战略层面上只把混凝土当作水泥的销售渠道，是很难做好混凝土板块的；
有水泥骨料等产业链而没有产业链有效协同，是很难做好混凝土板块的；
高价收购一批没有竞争力的混凝土游兵散勇，是很难做好混凝土板块的；
在特大型中心城市等形成不了区域垄断的地区，是很难做好混凝土板块的；
本公司在水泥不占据绝对垄断地位的地区，是很难做好混凝土板块的；
不解决好所有者缺位（选聘解聘、激励考核、审计监督、投资决策）问题，很难做好混凝土板块；
不解决好一把手的收益与企业的利益相一致的问题，不激发一把手和员工的潜能，很难做好混凝土板块；
不解决好“外行管理内行”的问题，很难做好混凝土板块；
做不好规范化管理，守不住质量和安全管理的底线，很难做好混凝土板块；
不懂混凝土的精细化管理，没有成本和服务的优势，控制不好应收账款风险，很难做好混凝土板块。
这十点教训，未来即将进入混凝土板块的水泥企业，如果能够好好吸取，管理好混凝土业务是没有问题的。
比这十条更为重要的，是水泥企业延伸进入混凝土的初心。
如果水泥企业延伸进入混凝土的初心，就指望着区域协同和垄断涨价来实现盈利，这样的企业往往在实践中很受伤，因为协同往往难以实现，即使实现了也往往难以长久，而且动辄就会被判定违反《反垄断法》。
而且，一开始就指望着区域协同和垄断涨价来实现盈利，这样的企业在练内功方面往往从战略层面就不够重视，所有者缺位问题、一把手的收益与企业的利益相一致的问题、外行管理内行的问题、规范化管理的问题、精细化管理的问题等这五大问题，就是企业从战略层面不重视练内功的典型表现。
当然，混凝土行业相对于水泥行业来讲，是另外一个行业，混凝土行业的建筑服务业特征，与混凝土的生产销售型特征相比，也具有很大的差异，水泥企业要想精细化地管理好混凝土板块，的确也面临很大的压力；而且，传统的没有水泥建筑背景的混凝土企业，往往都属于中小型民营企业，真正能够操盘大型企业把精细化管理做好的混凝土人才，在混凝土行业也往往属于稀缺人才，水泥企业的获取难度往往很大。
如果水泥企业，选择和具有多年的混凝土行业精细化管理咨询培训背景（比如，北京成达睿信企业管理顾问有限公司）的混凝土投资管理公司携手，以投资+托管的方式展开合作，会不会是一个好的选择呢？
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