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宋志平:收购徐州海螺 拉开水泥重组大幕

2018-11-15 9:01:53来源:中国建材报作者:
  • 导读:
  • 中国建材上市后,决定做大水泥业务,但水泥到底怎么做呢?
  • 关键字:
  • 水泥

中国建材上市后,决定做大水泥业务,但水泥到底怎么做呢?是一个工厂一个工厂地建,还是联合重组?我认为应该是联合重组。

2004年我去法国拉法基拜访,当时中国建材打算收购湖南韶峰水泥和江西万年青水泥,想引入拉法基作为战略投资人。对方问,“宋先生做水泥,打算到哪儿去做?”我想了想,拿了张地图,说“我们想做一个南方水泥”。南方包括哪里呢?我在地图上比画了个圈,说含湖南、江西、江浙一带。没想到这个想法引起了拉法基的关注,拉法基认为这是个好主意,应该去那里整合水泥。虽然那次拉法基没有参股中国建材,但是我更加坚定了在南方地区组建水泥公司的想法。

中国建材上市后,开展了一场声势浩大的联合重组。这场跨省跨区域的“合纵连横”,推动了我国水泥行业的结构调整和健康发展。

2006年,水泥行业市场集中度只有9%左右,行业分散、竞争无序。那年4月份,国家八部委联合出台《关于加快水泥工业结构调整的若干意见》;10月份,国家发改委又相继发布《水泥工业产业发展政策》和《水泥工业发展专项规划》,提出推动水泥企业跨部门、跨区域的重组联合,向集团化方向发展,提高水泥企业生产集中度和市场竞争力。国家有产业政策,但是谁来做?谁有能力做?应该怎么做?这是需要考虑的问题。

中国建材希望能够做这件事,一是出于自身发展的需要, 二是承担行业重组大任也是央企的责任。这是我当时的想法。

从什么地方开始?我们选了一个突破口,徐州。当时我们在徐州有一个巨龙水泥厂,这个工厂有2条生产线,其中1条日产5000吨。以前整个徐州的水泥都是由巨龙供应,后来海螺员工持股公司海创在徐州做了条日产10000吨的大型生产线。两家企业陷入恶性竞争,最后都出现亏损。在这种情况下,要么继续打惨烈的价格战,要么就一方收购另一方。价格战是不可持续的,但如果收购的话,谁收购谁呢?因为中联水泥的市场集中在徐州枣庄这一带,如果徐州市场被海螺占领,枣庄就会沦陷,鲁南也会撑不住。所以从战略上讲,徐州对中国建材全盘的水泥计划很重要。

当时对海螺来讲,实际上只是 1条线该怎么做的问题,而对于中国建材来讲,则关系到水泥这个事业到底能否做下去。

我觉得必须得把徐州海螺收购了,一是能够保住我们在淮海的市场,产生协同效应;另外,也是向行业和市场宣示,中国建材是一家有鸿鹄之志的企业,我们有重组水泥行业的决心,这是当时我深层次的一个想法。

由于这场重组发生在中国建材和海螺之间,所以格外引人注目。徐州海螺生产线的装备是从德国引进的,我们称之为“武装到牙齿的万吨线”,在收购之后的1个月内,“不懂水泥”的中国建材就彻底掌握了这条生产线,当然海螺也留下不少技术人员帮助了我们。

表面上看,这场收购是场商战,实际上从内部来讲,双方是非常友好的合作,包括在技术、备件的配备等方面,海螺给了我们很多支持。

关于这场收购,市场上有种说法,认为海螺丢了战略,中国建材多花了钱。其实在我看来,是我们赢得了战略,海螺挣了钱,达到了双赢。这是个非常好的案例,大企业之间进行产能的调剂或置换,形成各自的核心利益区,共同促进行业健康发展,意义重大。后来国家对这次收购组织了一个项目后评估,得出的结论也是:中国建材收购海螺,实现了双赢。

收购徐州海螺以后,协同效益一下呈现出来了,水泥价格1吨恢复性地提高了30块。也就是用了半年左右时间,我们收回了收购徐州海螺时候的全部溢价。所以,这是一场漂亮的收购。
 

 


 

(关键字:水泥)

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