“契约就是承诺，承诺就要兑现，一诺千金，我将当好‘施工队长’，以身作则，撸起袖子加油干，在减亏的基础上，努力实现当期扭亏、明年脱困、后年上市的目标。”这是山西焦炭天成电子公司党总支书记、执行董事王继东在3月下旬签署契约化目标责任状后作出的承诺。与天成电子公司一样，这天，山西焦煤集团总经济师、山西焦炭党委书记、董事长王克军与实施契约化一年的另外七家单位负责人重新签订了契约化经营目标责任状。
2017年，在全省国资国企深化改革的大背景下，一场契约化管理的变革席卷山西焦煤集团公司。山西焦炭作为山西焦煤集团公司的子公司，紧跟节奏，积极主动实施契约化管理。一年来，试点推行契约化管理的8家单位都取得了不同程度的成效。2017年底，介休园区三厂实现止亏目标；截止2018年一季度，山西省焦炭集团由巨亏转为盈利15.25万元，同比增盈7482.62万元，焦化主业经营质量明显提高。
山西省焦炭集团公司于2014年12月1日全面取消省政府授予的四项收费职能，正式进入企业全面转型期。三年来，山西焦炭接连经受运销管理职能取消、市场低迷、风险爆发、资金断裂等多重磨难，公司运营举步维艰，职工队伍情绪波动。在此情况下，山西焦炭学习借鉴西山煤电、五麟焦化等契约化管理经验，把深化改革作为解决企业效率低下、活力不强、历史包袱沉重等问题的重要手段，着力从根上改、制上破、治上立，推动企业提质增效、转型升级。2017年3月，山焦焦炭与益兴公司、益隆公司、益达公司3家生产单位试点推行了契约化管理，按照“一企一策”和“边总结、边推广”的思路，成熟一个、推行一个。同年，山西焦炭分别与益通公司、天成电子、龙洁公司、物流公司、综合服务开发公司5家单位又签订了契约化目标责任状。
打造精干高效团队
契约化以来，山西焦炭自上而下进行了一场机构“瘦身健体”的革命，优化机构设置，推进干部人事制度改革，规范了干部人选提名流程，出台契约化领导班子选拔任用管理办法，先立规矩后选人，明确班子职数，经理层班子契约化组阁，下派纪委书记监督监察，下派总会计师实施财务监管。多项举措，着力解决机构臃肿重叠，人员富余，职责不清，效率低下的状况。
焦炭集团机关部室率先完成大部室改革，由原有19个部室压缩为10个，建立了垂直到底、横向到边的企业管理体系，实施职能人员合署办公制度，工作效率大幅提升，实现人员转岗分流44%。推进三厂5部1室机关机构设置，益兴公司机关12个部室整合为5部1室，人员由原81人缩减至49人；益隆公司机关10个部室整合为5部1室，人员由原112人缩减至58人；益达公司机关9个部室整合为5部1室，人员由原58人缩减至43人。
解决人员富余的难题。“以前大多检修工作都是保运队伍负责，现在全部是自己员工上手，大伙儿动手能力提高了，公司省下的这笔开销使得我们工资收入也相对上涨了，算是劳有所得！”益隆公司高压检修工段长武朝瑞如是说。契约化签订后，益隆焦化公司外委队伍从六个减少到两个，电气、仪表及部分机械检修工作全部由自己岗位员工顶岗承担，每年可节约资金约100万元。
益兴公司鼓励各车间对外委的维修项目组织员工自修，2017年上半年，一部分外委工程项目需花费24万元，由车间自主自修后，实际花费10万元，节余14万元，公司按照节余部分的30%奖励员工4.2万元，节本增效的同时，变相地为职工创造了福利。
机关人员走下车间充实了基层力量。一批原来在部门工作的优秀员工因为契约化管理、精简机构被安排到车间上班，带去了良好的工作习惯和宽阔的全局观。
梁志刚是机关人员走下车间的典型代表，机关部室改革之后，由供应销售部到焦场发运组，从事从焦炭出炉进仓后的一系列追踪，并根据各项工作制定了十二项工作标准，使焦场的各项工作有了制度依托，“员工契约化后精神面貌有了很大改变，刚从部门到焦场大家可能还不是很适应，但通过努力，有了成绩，得到了大家认可，大家工作更有积极性了，现在进入焦场不再是单一的黑色，我们加装了警示牌，进厂牌，警戒旗，彩旗，使焦场感到更有活力”。
契约管理层层传递
“实行契约化管理以来，各项经费总包干，车间在确保安全生产的前提下，所有生产、设备、材料采购都要货比三家，尽量降低成本，压缩工程、设备维修费用，减少不必要的支出。在用人上车间必须挑选精兵强将，普遍下调了岗位编制，一个人能干的绝对不用两个。大家工作积极性高涨，各班组想方设法完成指标任务，争取拿到更高的绩效工资。”益兴公司化产车间主任任春华对改革后的现状深有感触。
在这场机构改革中，山西焦炭权力下放，按照责权利相统一，向介休园区三厂下放对经理层的聘任提名建议权、薪酬分配权、内部机构设置权、生产组织、采购和销售自主权等9项权利，划清了职责范围，激发了契约者的主动性和积极性，转变了工作职能，避免走机构“精简-膨胀-再精简-再膨胀”的老路。
根据焦炭集团下达的经营目标，各契约单位对各项指标进行预测、分解落实，明确契约化管理个人、单位的任期目标，与各车间、部室及分管领导班子签订契约合同目标责任书，人人肩上有指标，层层传递压力，激发内生动力，并契约化薪酬奖罚方案，激发干部、职工的工作热情及工作责任感、紧迫感，重点工作推进取得了突破。
天成电子公司提档升级，发挥IT行业资质市场优势，制定出台了7类31个契约化管理配套制度，积极拓展煤焦化行业信息化业务，合同签订额大幅增长，同比减亏1023万元；“物流在线”上线车队128家、在线可视车辆达到8170辆；龙洁新型渣土运输车队项目实施经理层契约化，汾河综合治理三期和晋阳湖工程完成清运量54万方；综合服务开发分公司完成20余项管理制度的起草、编制工作，实现了“用制度管人，按制度办事”的规范化管理，与四部一室负责人签订契约化目标责任书，严格控制成本和各类后勤服务费用支出，全年比计划480万元的费用降低费用近70万元。
深挖内潜降本增效
实施契约化以来，山西焦炭对介休园区三厂生产实施集团化管控，压缩管理层级，缩短管理半径。取消龙源公司调度指挥职能，成立生产指挥中心，原调度职能向集团转移。三厂的采购销售全部统一在“焦煤在线”进行交易。在“焦煤在线”平台运行以来，三厂采购煤炭390.96万吨，销售焦炭173.66万吨，化产品交易21.58万吨，降低采购金额3137万元，溢价金额1864万元。
各契约化单位制定成本费用定额指标，每月对指标完成情况进行费用核算，根据费用定额指标，制定本单位降本增效措施，实施精细化管理，提高了经济效益。益兴公司吨焦加工成本降低了21元，从185元/吨降至164元/吨；益隆公司吨焦加工成本降低了21元，吨焦加工成本从186元/吨降低到165元/吨；益达公司锅炉煤和主副产品竞标采购和竞价销售，节约成本1302万元。
益隆焦化公司备煤车间技术员张亭锐是以优异的成绩经过车间内部竞争上岗的，他对契约化深有感触：“契约化后，人人都是成本员。员工们想尽一切办法控制成本，从水、电、气到备品备件消耗都比以往节约尽一半。以前换托辊、加机油工作都是保运队伍负责，现在全部是自己员工上手，大伙儿动手能力提高了，对设备也有了更加直观的认识和了解。而公司省下的这笔开销使得我们工资收入也相对上涨了，算是大家劳有所得！”
益达公司工艺车间中控室左增俊提到修旧利废这样说：“实行契约化后，车间组织的有偿劳务工作，我们对车间修旧利废的积极性也提高了，大家利用休班时间踊跃参加，并想法设法把节能降耗做的更好。”
介休园区三厂加大技术改造投入，实现节能增效。益兴益隆烟气脱硫及余热回收项目投运，副产蒸汽和硫酸铵年创收300万元；益隆化产2台脱硫泵技改节电年节约20万元；益兴循环氨水添加破乳剂，焦油收率提高年增收100万元；益隆装载机LNG燃料改造，单台年节省燃料费18万元；益达脱盐水系统改造，水回收率提高，年节约支出约150万元。
科学用活薪酬配比
山西焦炭坚持以“市场化选聘，契约化管理”为原则，在内部引入模拟市场化选聘，形成“干部能上能下，薪酬能高能低”的用人机制，打破干部个人身份，任用有能力有作为的人员参与经营管理。实施“契约化”管理后，尤为凸显的就是工人薪酬上的重新组合，实行薪酬能高能低的机制。
益兴公司职工薪酬向一线倾斜，机关和基层一线收入拉开距离，机关职工约提高200-300元/月。基层车间一线岗位工资提升27%。益隆焦炭公司对职工薪酬进行了改革，秉承“奖优罚劣”的机制，人均工资均上浮约5-10%，让工作中表现好的员工收到了契约化的“红包”。职工主动工作积极性明显提高，操作水平较以往有很大改观。
“作为车间里的一名普通操作工，最大的感受就是车间实行了民主化管理，有任何的诉求都能得到相应的回复，收入比契约化管理以前有了很大改观，个人的收入和劳动的付出相对应。”益隆化产车间脱硫工段丙班班长王远栋回想实行契约化管理后的变化十分感慨。益达化工公司实行薪酬分配与企业生产经营效益挂钩机制，每月职工工资总额根据当月甲醇实际产量进行提取，多产多得，增人不增薪、减人不减薪，提升绩效额度、加大绩效考核。此外还专门设立了安全生产奖，各车间只要保证生产系统安全、连续、稳定运行不停车，月底连续运行单位就可以得到连续运行奖金，为此员工由以前的干工作到干对工作，再到现在的干好工作转变，思想有了质的飞跃。
契约化经营为山西焦炭的深化改革注入了一针强心剂，为企业提供了新的发展动力。2018年山西焦炭将全面实行契约化，在去年的基础上，更完善，更具体。签署了契约化的8家单位负责人对下一步怎么干作出承诺，其中益兴焦化公司董事长、党委书记、总经理刘斌义这样说：“责任书的签订，代表着我们肩挑沉甸甸的责任，手持军令状，我们将携同广大干部职工一道，排除困难，全面深化内部改革，努力完成契约化指标。”
随着国企改革进入深水区，企业改革任务艰巨而紧迫，山西焦炭将凝心聚力，不断开阔思路，创新管理方法，实现企业转型发展。
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